启程
2023年4月10日，赶早班飞机到了北京
坐车从机场高速去公司的路上，空气中全是白色的飞絮，本以为是有工厂在污染环境，问了师傅才知道，是杨树
不能开窗透气，那就欣赏下沿途风景吧，可惜尚无春色，只有一路的枯黄
算了，闭上眼睛，想想该如何开展工作吧
给自己的飞书取了个花名 -- 三问
你有什么？你要什么？你愿意放弃什么？
这三个问题，不是在问别人，而是在问自己。时间在变、环境在变、认知在变，答案也会随之而变。
一年前，我想要体验创业，我有成功的甲方经验，愿意放弃大平台的一切
现在，我想要赢，我有一个强大的团队，愿意放弃“小我”的所有舒适区
从打工人到合伙人，思维里的墙最难拆
打工人，永远有“领导”，永远有人给兜底，自己其实不用“为结果负责”
合伙人，市场会给你残酷的结果，结果不好，所有的努力就是竹篮打水，付之一炬
前者到后者，要克服依赖思想、机械执行、向上管理
两者的核心，在于思考问题的高度，要从“让具体的人满意”上升到“对公司发展有利”
打了十年功，克服这些问题需要一个过程。有时候，自己甚至都没意识到，成了潜意识的思考、行为习惯。
没有了“领导”，往后面对的，都是“人性”，无论善恶。
对管理的再思考
“管理的本质是激发人的善意和潜能”
这句话没错，但如何做？
看过很多管理类的书，以前我最认可的说法是“带队伍打胜仗”。
最近看许健的《技术管理案例课》，对领导力的层次总结出了三个递进式的问题：
如果今年你已经不是这个人的经理，他还愿意听你的吗？
如果今天你已经离职，他愿意追随你吗？
他愿意降薪追随你吗？
结合最近的实践，我会把管理的核心定为“帮员工成功”。
如果要加定语的话，一是自身希望成功的员工，二是利于公司发展。
当我意识到这点之后，开始和员工探讨“应然”和“实然”，他目前负责的工作，站在我的视角，应该要做成什么样？目前实际水平如何？如果想提升到“应然”水平，要做哪些事情？这么一看，也挺像 OKR + action。区别是，这里会要求的更具体，针对一件件具体的事。
抓细节，其实是在考验判断力
这也是我很晚才意识到的问题。
在大平台待久了，就不太愿意去关注细节。
潜意识还会认为，钻在细节里是领导力不行的表现。
这个说法本身无对错，但任何道理都要“因地制宜”，在创业阶段，环境、人员都发生了巨大变化，各种细节经常会出问题。
此时，从细节中快速分析出根因，再从一堆要解决的问题中，分清主次，定好优先级，其实非常考验管理者的判断力。
时刻告诫自己，摆脱低水平闭环
“低水平闭环”，这是我们内部经常说的一个词，深表认同，需要时刻用来作为标尺，衡量自己的行为。
销售的低水平闭环：吃喝玩乐都做了，却没有关键的“下一步”。
售后的低水平闭环：项目交付了，却没有给客户决策人（如处长）做汇报。
产研的低水平闭环：闭门造车，需求自己想、新功能做出来不第一时间给到客户使用，获得反馈。
某次，周一去客户现场做POC，环境都还没搭建好，就先约了处长周四下午，汇报整个 PoC 情况。时间定好之后，压力马上拉满，既要产品做出效果，又要写好汇报PPT，于是每天干到晚上11点多，去挖掘价值点。
你到底想赢，还是想辩个输赢？
至少三年前，我就记住了这句话。
但是，实践起来，非常难，实在是反人性。
老妈从小教导我“人要靠自觉，不要别人说”，所以我一直在追求“超出别人的预期、努力到无能为力”。
到所里前，没做过企业安全。
到腾讯前，没做过SRE、测试、技术运营。
但经过努力，每一段经历都取得了还不错的成绩。
到知其安前，没做过CTO。
但经过努力，发现还有无数地方要努力，于是遭受的挑战越来越多。
过往成功的锐气，会在一些挫折的时刻，与人陷入辩论。辩论过后，又会觉得“何必呢”？
“闻过则喜”，这是一个想赢之人的唯一选择。
不断有新的挑战
创业很难，无论提前做了多少“攻略”，上场依然是“小白”一个
每当你觉得可以喘口气的时候，马上有新的挑战出现
我还只是CTO，相比CEO的工作，复杂度不到其 1/10，已经感觉到挣扎了
只能感慨，君哥是真的强，调整的非常迅速、丝滑
写在最后
最近面了很多安全厂家的产品经理、研发人员
有的是业务收缩，被裁员
有的是心性不定，5年3跳
面到一定数量之后，突然明白了，为什么以前做甲方的时候，见过很多拉胯的产品。原来：
有一些企业纯投机，什么热做什么。产品线投入毫无定力，随意调整
有一些企业就是“项目包工头”，拉大集成项目，四处OEM，商务关系开路，产品能通过验收就行，产品经理更是各种名词满天飞，虚头巴脑
有一些企业只看成本，招四流的人做三流的产品，架构？性能？可用性？who cares
常有人说安全圈生态好不好
现在咱也躬身入局了，自己就是生态的一份子
也不喊啥空口号了，做好自己，持续打磨知其安的产品
永远把“为用户创造价值”作为第一位
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最后，高薪诚聘产品经理，大致画像如下，欢迎来聊：
有强烈的意愿，想做一款成功的安全产品
有一定的判断力，过往选择产品赛道时，有清晰的分析逻辑
过往有从0-1的安全产品成功经验，成功的判断指标包括营收、客户数（金融行业最有说服力）
