技术管理所见所感-下卷
上一篇，技术管理所见所感-上卷
FAQ问题清单：
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如何向上、向下、跨部门、一对一沟通？
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为什么给了高工资，依然留不住核心员工？
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如何让自己更有说服力？
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为什么我们不为创新欢呼？
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为什么末尾绩效不认自己的绩效结果？
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团队leader是铲屎官吗？
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管理真的是管人管事吗？
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知道了就一定能做到吗？
本文目录结构：
高效团队、招人留人、目标管理、自我管理、沟通艺术、知行合一
1 高效团队
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1.1 人性管理
技术管理的本质—要做尊重人性的管理
现在这个时代，对管理者的要求非常高。作为一名优秀的技术负责人，一定要给团队指出正确的方向，必须同时要懂业务、懂产品、懂技术，但是更重要的是对于技术团队成员的管理，人才才是整个公司的根本。
1.满足员工最本质的需求，而不是永远画大饼
2.知道如何去批评员工才能让人更容易接受
3.对员工的预期要事先表达清楚
透明的做事方式能够减少内耗，也能够让员工有一个非常清晰的目标，事半功倍
4.对人公平，以结果为主
管理者要对所有员工都一视同仁，尤其是在最终绩效考核的时候，一定要以实际表现为最终衡量标准（有章可循）。
5.并不是每个人都想当管理者，提拔干部需要看个人特质
管理需要一定的决断力和气场，但很多同学其实是相对的“老好人”，当被拉到某一个管理岗位的时候，相对偏“软”的性格会导致一些管理上的劣势，不一定能镇得住团队其他人。
6.人都喜欢相对简单的环境，尤其技术人才
总的来说，人性其实都是一样的，我们从更根本的去了解人的需求，这样会更容易摸到规律。推荐 “第一性原理思维”，解决或者思考问题都需要从本质出发，有时候甚至要回归到物理学的底层逻辑去。那么管理，其实也需要我们静下心来，思考人性的本质和人的根本诉求，这样我们才能更好的管理团队。
1.2 成员分档
团队成员简单为三类，一个是核心骨干，一个是骨干，一个是普通同学，不同的人有不同的带法，也就是不同的育人法和用人法。人才分档，大部分精力放在骨干、核心骨干上，承认精力有限后的资源最大化。“小白兔”员工放到合适的位置，切勿拔苗助长。
1.3 日常管理
以事育人，因材施教
培养下属、管理干部的时候，必须用一些事情让他们得到锻炼、让他们证明自己;
扶上马，送一程;
言传身教，多做政委
结合团队和个人发展目标，和下属共同制定他们的长线规划(被重视、被关怀)
容人之短，用人之长
有心有力、无心无力、有心无力、 有力无心（挑战性、拔高性需求）。
每一个管理场景，总有一个最佳实践，所以我非常喜欢给我的员工做画像，因此才有之前提到的核心骨干、骨干、普通同学之分，才有有心有力、无心无力、有心无力、有力无心的区别。我们用大数据来分析我们的客户，为什么不能用数据来分析我们自己的兄弟，让他们在公司呆的更开心呢。
1.4 公平公正
一个团队的核心就是创造公平公正的环境
关于公平的五个核心准则
1.意识层面的核心准则
先定好规矩，然后说话算话（“以终为本，能力为尺，人人平等”）
2.角色层面的核心准则
哪些工作属于自己的高优先级
3.制度层面的核心准则
4.执行层面的核心准则
权限就像风筝线，部属能力强了就放一放；部属能力弱了就收一收。
5.奖惩层面的核心准则
奖惩的公平不一定是人人平等，且预设统一的幅度，有时候奖惩的一视同仁才是最大的不公平，毕竟一个团队中每个人的岗位和承担的责任都有所不同。基于前面说到的角色层面，每个角色承担的责任是不同的，那么奖惩幅度和标准也应该是不同的。比如决策人和责任人，是需要额外解决问题做出决策的，他们做的好，贡献更大，奖励更高；他们出现了问题，那么可能不是一个 bug 的问题，所以惩罚可能更重，也倒逼着这个角色需要具备相对高的决策能力和全局思考能力的人来承担。当然打一份工拿一份工资这样的人也有，而且再正常不过，那么相应的，每次都只承担基础操作工作的人，奖励相对少，当然能出现的问题也很小，所以惩罚幅度也小。有担当的人自然敢于挑战，想打一份安稳工的人也有他选择的权利。
1.5 激励管理
在管理中，高工资和奖金都是很有效的金钱激励手段，然而，还有很多非金钱激励手段，包括目标、成长、认可、授权、尊重、沟通、信任、文化等
1.6 复盘总结
无论是个人还是团队，都需要持续精进和学习，各行各业要学的内容非常多，一直学，的确有增量知识，但要很快达到体系化，总是有困难的，高效的方法就是通过复盘识别举一反三的通用类问题，然后解决这一类问题，逐渐丰富知识树。团队成员通过多复盘多分享，将日常项目或产品研发过程中零散的知识点串联起来，才能完善自己的知识体系，真正提升一个层次。同时，其他团队同事也能从中学习经验，吸取教训。
可以复盘的内容很多，一位严格、高水平的技术Leader，这一环节应该是他花费大量时间的环节。复盘的参与人员不用很多，复盘会不要太严肃，它不是“批斗会”，而是为了总结经验，不断优化，不再犯同样的错误。对实践结果进行复盘，千万别做完实践就甩在一边了。找到自己这一次实践中犯的错误、需要改进的点、做做小笔记。当你量变产生质变的时候，回头看这些笔记，会特别的有感触。（知乎有篇帖子，真正的进步，是一个“不断打补丁”的过程）
所有的总结，带着问题去思考才会有收获，这就是复盘（总结经验和教训，沉淀业务与技术知识）。
1.7 创新路径
一个高效团队，完成工作甚至超额完成工作，大概率能让一个团队达到优秀。但从优秀到卓越的必经之路就是创新，当然创新也是一个技术人的高级追求。
基本认知
没有精神层面的支持，创新是无从谈起的，因为创新实在是一项艰巨的工作，概念的建立不是一蹴而就的，需要反复地推敲、对比、自我否定。问题的定义更是自我意识游走在理想与现实之间，尝试各种问题边界的可能，不断地进行权衡。人生贵在坚持批判性思维，而不是简单的批评与抱怨。所有这些行动都是很困难的，因为它们会产生巨大的认知摩擦。
金庸《倚天屠龙记》描写了一个有趣的场景，张三丰闭关结束，展示新创的太极拳，结果大家面面相觑，无人喝彩。这个是真正的创新吧。
1. 最近我和一位朋友聊到“创新”这个话题。他说，奖励创新、欢呼创新，这些招对创新都没啥用。这是创新的本质决定的。
2. 创新的难度，不在于搞出一个新点子，而是突破原来的认知惯性。你想象一个场景：有个人开了一个发布会，公布了一个新产品，坐在台下的人惊呼，这产品太妙了，我要买。
3. 那你放心，这充其量也就是一个改进式创新。为啥？因为它是大家已经知道自己需要的，是一个对原来东西的优化。而真正巨大的创新，要全面突破原来的认知惯性，那怎么会有欢呼呢？只会有嘲笑和质疑。
4. 所以，流行的创新理论，什么针对痛点，什么用户体验，其实都不太成立。你就想，第一台蒸汽机车出现的时候，跑得也不快，毛病还一大堆，哪能解决什么痛点？又谈得上什么体验？所以你看，真正的创新最大的特点，可能就是我们不认识它，而且不会为它欢呼。
—— 罗胖60秒：为什么我们不为创新欢呼？
从客户价值谈技术创新
1.技术创新要跳出技术本身思考
把组织业务的发展需要纳入到自己的思考维度中，而且要放在非常重要的地位。
在此之上再去思考如何用最合适的技术方案解决可能遇到的问题。
2.技术创新要围绕客户价值
企业的核心是围绕客户价值实现的
客户不一定是市场的客户，内部很多团队其实也是彼此的客户。
技术团队如何更好地关注客户价值：
组织文化（追求技术卓越的同时要将技术对业务和战略产生 Impact 作为重要衡量指标，避免过度设计和炫技）、
研发流程（构建可快速交付客户价值的能力）、
产品功能（要鼓励技术能够经常接触用户，不仅仅是来自产品和运营的“二手”需求，而让他们真正有机会去接触客户，激发灵感和创意）
3.技术创新不能憋大招
技术价值的释放曲线是一个 S 型，一开始呈现出的价值会比较低
要先把技术的最小 MVP 快速地做出来，并且找一些应用场景，快速地根据反馈进行迭代。
趋势类
云的兴起，对攻防的需求，业务孵化，例如云安全服务、接口安全；
IOT兴起，固件分析…
元宇宙…
2 招人留人
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企业和团队的核心资产就是人才，招人工作不只是HR的工作（尤其技术大佬），也是每个技术Leader该重点关注的环节。这背后依托的是Leader个人品牌以及行业影响力。虽然招聘渠道有很多种，但信息安全行业，相对来讲 推荐的更靠谱。
2.1 关于招聘
1.仔细分析组织目标，业务需求，相对精准的招聘描述JD
2.特定圈内渠道（知名公众号、论坛）、人员（大佬相互举荐）
3.培养HR，关联业务，融入行业（精准猎取），猎头属性
4.日常行业关系的培养（人脉圈子）
5.团队品牌品牌建设及运营（酒香也怕巷子深，多吆喝着）
2.2 关于面试
1.设立评价标准（技术实力、软技能、技术热情、正能量、团队目标认同）
2.关注求职者的擅长点，切勿“用己之长攻他之短”，长板与团队的互补
3.多关注潜力（元认知），内功方向。一些技巧类是通过快速学习修成的
4.重点关注学习能力（自主学习、快速学习），学习的本质不是单纯学会知识，而是学会学习。这也是高学历的重要竞争力。毕竟IT类知识技能很容易“过时”。
5.关注能岗匹配，不是每个岗位都是大佬。需要清晰的定位
6.软技能同样非常重要（个性、动机、价值观、喜欢挑战）
2.3 关于留人
1.个人发展规划同企业组织目标一定得找一个结合点
a)我习惯让每个人新入职的同事写个人的规划书，半年度和年度再去Review
b)个人发展的规划，一般会融入兴趣（强调自驱动）
2.导师计划
a)收集诉求、需求、问题（技术问题、生活问题、工作问题）
b)归类问题，解决问题，并汇编成册（为下一个提供支持）
c)技术成长路线（技术目标，沟通对齐路径上的关键成果里程碑）
3.文化导向
a)企业文化、团队文化的主线，工程师文化（有追求、技术热爱）
b)正能量，强调自驱动、自律。
4.成就导向
a)完成的工作目标觉得很有意义，且长期复利
5.其他
a)目标类，参考目标设立&绩效结果，第三章
b)激励类，参考高效团队的激励管理，第一章
3 目标管理
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3.1 目标设立
1.团队之所以为团队，是因为这些人有共同的目标
2.了解公司战略、组织目标、团队目标，去细化分析到每个人的目标（设立）
3.目标设立前，思考差异化优势以及完成后可能的结果，（考虑到可能存在求其上者得其中的效应）
4.目标设立中，包含几个档位：及格线、拔高线、优秀线，与每个人充分沟通对齐，让队友确认目标的背后意义以及过程路径（不是一蹴而就）
5.OKR（包括KPI、KRA），定方向 O（Objective），定数字目标 KR（Key Result）
a)普通人绩效关注KR 量化
b)高品质、高输出专家，重点围绕大“O”来，看实际成果价值和变化，而非量化结果的“完成率”，KR仅用来检视举措有效性，不作为评价依据。对大方向大O的贡献。
3.2 绩效结果
1.提前团队内部同步，绩效评价标准。例如
a)对团队、公司的贡献
b)技术实力、团队赋能、技术创新
c)文化价值观&工作态度
PS：避免有能力无贡献，同样避免有强能力但高度不够；对技术的追求
2.绩效结果如果存在末尾淘汰，即使有标准，肯定也会有人不满意，比较难沟通
a)无论是绩效结果如何，首先还是要肯定做的好的地方（切勿一斧子砍死，啥都不是，那沟通就结束了，芭比Q了）
b)针对做的不太好的地方，参考BIC模型，B事实、I影响、C后果
c)通过做的不好的案例，引导队员自己说出优化方案，Leader辅助给建议。（绩效沟通的核心目的就是表扬鼓励做的好的、引导优化改善做的不好的）
d)一般不建议绩效和奖金一起沟通，因为大家会过度关注奖金，而放弃最该关注的为什么是这个绩效。所以尽量分开沟通。
3.团队沟通绩效结束后，总结所有人表现好的案例，去表扬和激励。对不提倡的行为也统一宣贯说明。
4.根据绩效结果，关联奖金分配。（贡献与回报，多劳多得）
4 自我管理
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4.1 管人管事
管人就是管团队，除了要招聘到很好很强的人才，组建一个很强的团队，并不断提高团队的实力之外，还需要做的是激发团队的热情，培养他们的主人翁精神，这样才能够更高效地开发日益复杂的软件产品、解决日益困难的技术问题。因此，管理者需要在各个方面都坚持比较高的标准，并不断的提高团队的能力标准
管事就是找准方向，如果你的方向是错的，即使你有一个好的团队，也是没法高效起来的。一将无能累死三军。另外，找到正确的方向之后，还要落地执行，而在执行过程中，会有各种各样的问题需要你去解决，包括对第三方的依赖、条件受限（时间不够、人力不足）、以及各种没有考虑到的项目风险。有时，一个小问题就可能会影响到整个项目的进度。所以，如何把复杂的逻辑简化掉（简化而不是简陋），如何把复杂的问题拆解成小问题并各个击破，如何在受限的条件下抓重点，如何说服别人统一大家的目标……这些都是管理者需要负责的。
自我管理的意思是说管理者自身的素质和自我的成长，通常来说，管理者就是这个团队的天花板，如果管理者自己不成长，那么团队就会受限，所以，管理者要修炼自己硬技能和软技能等各方面的能力，包括个人魅力、沟通能力等，从而提高自己的影响力。所谓影响力并不在于职位高低，而是当别人有困难的时候，是否会想到向你寻求建议或支持。一个 leader 的关键素养就是要能服众，能获得团队和客户的信任，之后，自然会赢得老板的信任。
后来发现，管理的本质根本不是这两个方面（管人、管事），管理的本质是管结果。
4.2 自我提升
1.多向外看
需要经常了解外面发生了什么，了解前沿的技术发展，通过外部力量来影响团队。
紧跟时代的特点，了解新的资讯、新的变化，95 后、00 后（给他赋予一个意义是至关重要的）都慢慢步入社会，管理方式也在变化，自己也需要做出调整。
2.学习管理艺术
及时学习补充管理理论，必须牢记管理也是一门学问（很多技术出身的管理者常常认为技术人员是不需要管理的，特别是自己比较自律的那种），而技术人员往往容易做违反管理原则的事情，比如：事必躬亲，过分自信，通过自己努力虽然能解决部分问题，但是效果通常不好，长期如此团队成员没有发挥锻炼的机会，这样的管理者是培养不出人才，打造不出好的技术团队。最后自己累死了，也没把事情做好，更难把业务做大，最后还想不明白为什么？我们要牢记“专业的事情由专业的人去做”。要学习熟悉管理理论中的一些常识，比如 2/8 原则、PDCA 戴敏环、墨菲定律等等。
3.主抓团队成果
作为技术出身的管理者，还要学会从“自己做事”中跳出来改变为“指导团队做事”、以及“引导团队做事”。
4.多思考问题，多角度想问题，把问题想透彻，方法论比解决单个问题更有价值。
作为领导者，与其说是管理团队，不如说是管理自己。这里有两种能力非常重要：第一是认知能力，对于事情的判断要有自己的原则标准，以此来指导自己的工作，建议可以看一下《原则》这本书。第二是知行合一（就是心学大师王阳明倡导的），领导者是孤独的，不被理解将会是常态，你不得不向自己内心寻求答案，那里将是一个更为广阔的精神世界。
5.提升脑力、体力、心力
4.3 自律自由
1.形象自律
a)别油腻
2.言语自律
a)别吹
b)不要轻易打扰别人的生活
3.品行自律
a)登台时看的是能力，是机遇
b)最后看人品
4.感情自律
a)穷不能失志，富不可嫌妻
b)不忘糟糠，不花天酒地
5.关系自律
a)朋友也就那么几个
b)与其耗费精力参加酒局，不如腾出时间陪陪家人和老友
6.金钱自律
a)存钱
7.情绪自律
a)难免会遇到不顺心的事，会遇到看不顺眼的人
b)控制住自己的情绪
c)不与烂人争辩，不与烂事纠缠。
8.心态自律
a)中年心事浓如酒，满腹辛酸无处说。
b)上有老下有小的年纪，挤压磕碰无处不在，生活危机时时都有。
c)在充满焦虑的日子里，一定要学会哄自己开心。
9.灵魂自律
a)到了一定年龄后，忙于生计，就没有时间去提升自己。
b)可日子是流水，生活不是。
c)无论多么忙碌，都要抽出一些时间去阅读。
d)看一篇文，听一段书，丰富内心的灵魂，才能邂逅更好的世界。
PS: 我从不相信什么懒洋洋的自由，我向往的自由是通过勤奋和努力实现更广阔的人生，那样的自由才是珍贵的、有价值的。我相信一万小时定律，我从来不相信天上掉馅饼的灵感和坐等的成就。做一个自由又自律的人，靠势必实现的决心认真地活着。
4.4 做事成事
打造高效技术团队的另一个核心要素，做事。而要做好事，首先我们要和业务的心在一起，团队必须要有一个共同的目标、可迭代的协作流程，以及统一的评价机制。其次，要打造技术团队的产品力，而这就要从从内因和外因两方面做分析，但其中真正能产生正向改变的是内因，想清楚自己想要的，剩下的就是寻找突破的方法或手段。
在创业期和团队组建初期，我们往往只需要专业能力较强的人，先“把事情做对”。随着业务的发展，企业的壮大，再慢慢通过管理能力来让每个人“做对的事情”。随着我们事业的继续扩展，企业向集团化发展，就需要有更强能力的人来把握未来，“为未来事”。
个人侧 也有一套成事方法论，可参考《冯唐成事心法》，网上有个脑图。
4.5 范式创业
一个优秀的团队领导，跟一个优秀的创业者异曲同工。都需要思考本质、思考意义，正能量，你的思维就是团队的天花板。一旦心存侥幸，团队也会整体拉跨。把一个团队经营好，你也是一个小CEO，不用拘泥形式。都是自己的事。
1. 创业者要去思考自己存在的意义
当你想走出创业这一步的时候，一定要想清楚能支撑你去创业的核心原因是什么。这其实会上升到一些哲学的层面，就是你要先想明白自己存在的意义，活着的意义。
不仅是创业，几乎所有的领域中真正有成就、有杰出贡献的人都会思考这个问题。甚至于我们今天看到的社会的发展、人类的进步，都是来自于思考这些问题的人，是由他们带动的。然而在现实中，大多数的人可能一辈子都没有真正有效地去思考过这个问题，但如果你选择创业，就不能再忽视或逃避这个问题。当你问自己这个问题的时候，你会发现你的整个视野立马宽广了很多，不再局限于很多细节的东西。
清晰定位 -- 迷茫 -- 准绳
2. 创业者要时时更新自己的认知创业者还要多多提升自己的认知，方式就是不断接触更多的人和事，接触更多的信息，然后理解它们。
因此，当你不断更新自己的认知，认识了这个世界的一些粗浅的本质后，再去看待周围的事物，去做一些决策的时候，就会发现自己能思考得更深一层，有更多的想法。而当你想明白之后，就不会再煎熬和痛苦，在面对创业中的各种事情也会更加从容，能够阻碍你的东西也会越来越少。
3. 创业最大的收获是对思维的洗礼
并不是每个创业者都会成功，但不论最终结果如何，每一次创业都是对创业者思维方式的巨大洗礼。
你一旦偷懒，不去想明白就去决策的时候，世界会立刻还你以颜色，你做出的决定很可能会导致特别糟糕的结果，比如会招致合作伙伴的不满，丢失用户，甚至会影响到业绩等等。
创业前和创业后最本质的差别就是他们的思维方式，他们的思考会更精密，他们的逻辑性会越来越强。即使他们最后创业失败了，这样的思维方式也会成为他们最大的财富。
最后，不管面对多大的困境，创业者一定要具备某些信念，其中最重要的一点就是要永远相信未来会更好，这样的信念会支撑你面对创业过程中的任何困难，支撑你走下去。
5 沟通艺术
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沟通有难度的本质：
1.第一种是由于立场、利益、背景的原因
2.第二种思维方式、常识、知识储备的不一致造成的认知差异
3.第三种是由于沟通信息衰减造成的（漏洞效应）
4.第四种沟通障碍是沟通交流者的心态（不愿主动沟通、性格原因、自以为是）
5.1 日常沟通
1.BIC模型，B事实、I影响、C后果。
2.事实：管理者需要区分事实和观点，只讲事实不讲观点。
3.影响：已发生的事实对周围人和事产生的作用
4.后果：在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面影响。
5.2 跨部门沟通
由于没有上下级关系的制约，同级沟通是比较难的。
有一个观念，如果我们的上游出问题，不论他是没能力、没资源或是不愿意解决，问题就是在那，如果不帮他解决，我自己就得蒙受其害。这种情况下，那件事不再是别人的事，而是我们的事。当所有部门都理解了这个观念，都能协助上游解决问题，并给下游干净的水源，那跨部门沟通便不再是问题了。
策略方法类：寻找共同的利益出发点。有时候看似没有利益关系，甚至利益还有冲突的不同团队，如果你仔细分析，是可以找到共同利益点的，包括远期的、近期的，以及直接的、间接的利益。另外，做为一个技术管理者，要有舍小利顾大局的格局，更多的时候可以换位思考，从对方的角度出发，看看哪些是有利于他们的，如此跨团队沟通会容易推进很多。
当然还有其他的通用技巧，例如给予尊重、不攻击对方、积极主动…
5.3 向上沟通
1.战略类、重点强调的问题 必定是核心问题，多推敲。指哪打哪，不是打哪指哪
2.汇报，务必提前做好准备，目标和举措都准备好方案，最好有Plan B
3.管理老板，定期沟通，老板就是来解决问题的，有没有问题，都要对齐，这么看，老板也是你的下属
5.4 向下沟通
1.充分信任自己的团队（谈心、收集诉求）
2.沟通中不要试图回避问题和矛盾，问题会积累成为大问题，最终让团队垮掉
3.重要的事情要沟通到位。（重要的事情说三遍，闭环重点问题）
4.在和下属沟通中，需要学会聆听，使用启发及引导的方式让团队成员说出真实的想法。
5.组织专项沟通会。（通用类问题，举一反三的问题）
5.5 一对一沟通
1.有些问题是一对一过程才能识别的，团队聚餐并解决不了个人问题。
2.一对一交流过程，还会获取额外信息。（见微知著）。
3.提前构思每个人的关注点以及问题答案帮助其个人提升。
4.倾听对方的需求、分享你的需求（目标对齐）。
5.6 说服力
如何让自己更有说服力？
1. 基础认知
那些被影响、被说服的人往往并不会觉得自己的意志被绑架，
反而觉得对方在想自己所想、急自己所急，
最终成为这些人的忠实拥护者和追随者。
2. 不要纠结于表面原因
想法背后的真实动机
注意倾听对方的真正需求
全新的态度和方式去倾听
从对方的反馈去判断他想要什么
洞察人性
3. 不要被对方的需求牵着鼻子走
很多人的动机和幻想本身还处在一种混沌迷乱的状态
需求有可能是欲望
你完全满足对方的后果就是对方永不满足
升职加薪解决不了所有
价值、成长
认可
4. 用故事或场景说服对方
直接说是不会打动对方的
将戒烟跟对方梦想中的生活结合起来
在对方的脑海中描绘出生动的故事或场景
5. 不要预先提出解决方案
当你想说服别人的时候，不要直接给对方一个命令或解决方案，这样根本不会奏效，反而会让他产生逆反心理。
你要做的是，提供上下文，然后让对方主动做出决定。
6. 站在对方的立场模拟思考
共情
你必须先弄清楚自己动机。然后，离开自己的位置，站到对方的立场上，和他们一起与你的那些观点、动机辩论。
是真的想帮对方解决问题，会更容易获取信任和说服对方。
而不是你想要的，这是最关键的。
当然无论是基础沟通还是团队管理，信任还是团队建设的基石。缺乏信任，即使方法策略得当，也是事倍功半。甚至还可能被恶意解读。
5.7 信任建立
如何建立信任？
1.发自内心的相信改变观念能够带来结果的改变（Leader放下个人资历优势、放下成员不够努力的偏见）
2.真诚的沟通（简单、真诚）
3.尽量多的暴露工作以外的信息（家庭信息，被关心）
4.每个人平等的发言机会和时间
5.示弱，减小盲区（知道自己不知道，承认并认可别人的长处给团队带来的价值）
6 知行合一
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大部分人都存在自作聪明、好高骛远的，这很正常。知道很多道理，也不一定都管用（每个人都有很正确的观点，但不一定都适应你），但的确会更明白点、通透一些。关键是从知道到做到，以及结果的体现（当然有时候过程本身也是一种结果）。
只有书本知识，没有实际斗争经验，谓之半知;既有书本知识，又有实际斗争经验，知行合一，谓之全知。—— 徐特立
人最大的痛苦，就是无法跨越知道和做到的一个鸿沟。——罗翔
方法策略方向：
1.提升认知，看清本质，知不等于信，信才影响行。
2.淡化好为人师的“荣誉感”
3.多做减法，提倡做（对抗眼高手低的熵增）
4.格物致知（经事，事上磨炼）
PS:方法越简单越好，切勿大而全，为了追求方法而设立方法。坚持一两个即可。
7 后记
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本文虽然描述了很多方法论和策略，但并不代表自己是一个非常成熟的管理者（技术Leader）
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本文观点，只是结合所见所感以及摘录的解读及分析，并不代表可适配任何场景，甚至有可能换个场景，观点相悖。（尽信书不如无书）
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三省吾身，通过反思、分析、归纳总结 及汇编，希望多多少少帮助到其他人。
