【前言】
本文所阐述的观点均针对 To B市场中的产品类型企业，尤其是高科技产品企业，其中也包括客户是B端，最终用户是C端这种场景，但不包括以用户极致体验为产品需求，以羊毛出在猪身上为商业模型的To C产品范畴，此为约束条件；标题所言产品管理方法论，事实上是阐述一个企业如何理解、构建和管理其战略规划体系、研发管理体系以及市场营销体系，并为企业经营者提供资源配置决策支撑的相关方法，这几个方面对于任何高科技产品企业都至关重要，但大多数情况下这几者是各自为政分开讨论的，缺少有机关联，然而产品恰恰是天然串接的金线。
市面上关于产品管理和产品经理的书籍、文章、论述、培训、讲座、案例不胜枚举，其中不乏有见解的观点，但高质量、体系化的论述并不多；身边喊着做产品的企业和产品经理也越来越多，但真正具备产品思维的企业和产品经理并不常见；产品管理是企业的核心发动机**，它从下到上支撑企业经营决策的制定，从上到下承接企业顶层战略的落地，**从后到前衔接内部研发和外部市场，对产品有深刻理解和认知的企业，其经营状况通常都不差。
有些企业推崇技术驱动，诚然，没有技术支撑，产品无法落地，没有核心技术，就无法构筑市场竞争壁垒，转化为高额利润，但技术只提供了“使能”（Enable）的条件，将技术匹配到合适的市场需求，再转化为商业订单，恰恰需要产品的对接，缺少产品方向的指引，会让好技术无用武之地，会让大多数技术会陷入“屠龙之技”的尴尬境地；还有些企业标榜市场驱动（客户需求驱动），诚然，紧跟市场需求，保证产品不会跑偏，总有客户买单，但市场只提供当下的需求，无法确定当下市场的偶然性和必然性、有效性和长期性，更无法预测下一个市场机会，长此以往只能成为市场的跟随者和被动响应者，在红海市场中与人搏杀，而无法成为市场和趋势的引领者。
事实上，很多企业都对产品抱有愿景，但当下有太多企业不知道如何做产品，不知道如何通过产品管理实现企业资源优化配置，更不清楚如何通过产品构建战略规划体系、研发管理体系以及市场营销体系，导致企业资源管理混乱，缺少战略高度、决策短视、产品和项目无法区分、长期陷入项目的泥沼、误把客户需求当成产品需求、无法把握市场的脉搏和先机、到处都是友商和低价竞争，或者技术好而市场认可度不高、开创了市场却被别人篡取了红利，得势不得分等等不如预期的结果，因此，产品管理对一个企业至关重要，然而，有些人认为产品管理是拍脑袋或者耍嘴皮就能做好的，还有些人会把好的产品经理神话成艺术家或者哲学家，写本文的目的也是让大家打破对产品管理的各种误读和偏见，让大家了解产品管理应当关注和具备的一般方法论。
接下来，本文将依次从产品资源配置**、产品职责框架、产品市场营销、产品战略规划以及产品研发管理五个方面，通过“资源的配置”、“职责的框架”、“市场的策略”、****“规划的逻辑”以及“研发的架构”五篇文章，阐述以产品为金线，理解、构建和管理企业的战略规划、研发管理和市场营销三大体系，并实现企业资源优化配置的相关方法。**
【第一篇：资源的配置】
从企业经营者角度来看，经营业务需要匹配资源，对于一个高科技产品类型企业而言，如何通过产品将各类企业资源正确的匹配在一起，需要有一套强大而科学的判断依据。本篇将以众多产品管理理论和实践为基础，介绍产品管理的首要职责****：为企业资源配置提供决策支撑。
a. 什么是产品**？**
产品是具备商业属性的交付物，其中“具备商业属性”是指满足“供需关系”和“价值交换” 两个基本条件。
b. 为什么做产品**？**
产品是一种商业模式，是通过满足最广泛的共性需求，获取长期可复制的市场长尾收益，最终使得边际收益最大化的一种方式。
谈到产品管理，相信大家对以下几个方法模型耳熟能详：
c. 产品生命周期理论模型
图 1 产品生命周期理论模型
传统的产品生命周期（Product Life Cycle，PLC）是指产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程，它是指产品的市场寿命，而非产品的使用寿命，一般分为引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。现在的产品生命周期通常将产品构思（Idea）到产品发布这段研发期作为产品生命周期的起始阶段，将产品进入衰退期并完全退出市场作为产品生命周期的结束阶段，与此同时，其替代产品或下一代产品会进入新一轮产品生命的迭代周期。
产品生命周期理论主要让大家明白一个产品的完整生命周期大概会划分成哪几个阶段，在产品生命周期的不同阶段，销售量、利润、现金流、客户、市场竞争等经营要素都会有哪些不同特征，以及会推荐采用哪些市场营销策略。
阶段
引进期
成长期
成熟期
衰退期
特
征
销售额
低
快速增长
缓慢增长
衰退
利润
易变动
顶峰
下降
低或无
现金流
负数
适度
高
低
客户
创新使用者
大多数人
大多数人
落后者
竞争者
稀少
渐多
最多
渐少
表 1 产品生命周期各阶段特征
d. 产品市场生命周期模型
图 2 技术采纳生命周期模型
产品经理应该都熟悉《跨越鸿沟》一书中提到的“技术采纳生命周期模型”, 该模型也被称作“鸿沟理论模型”。该理论的核心有两点：其一是阐述在高科技产品发展的不同阶段，其目标客户群体的演化过程，对企业而言，其价值在于根据产品发展的不同阶段，如何正确选择目标客户群体（即目标客户市场的选择）；其二是提醒企业注意产品的早期市场和主流市场之间存在的巨大鸿沟，并建议企业如何采取策略完成从早期市场到主流市场的鸿沟跨越。因此，本文把该模型归类为“产品市场生命周期模型”。
e. 产品技术生命周期模型
图 3 Gartner技术成熟度曲线模型
经常看Gartner技术报告的人对上面这张图应该不陌生，一个产品（领域）是由众多技术构成的，产品（领域）在不同发展阶段所需要的技术集不同，同一时期不同技术的成熟度和成熟时间不同，最终反映了产品（领域）在不同阶段所展现出的技术成熟度如何影响客户（市场）对这个产品（领域）采纳的期望和信心，本文把该模型归类为“产品技术生命周期模型”。
值得大家注意的是，该成熟度曲线在最高点传达了一个关键信号，该信号代表客户（市场）对一个产品（领域）的理解和认知超过了企业供给侧，相关期望和需求也完全超过目前产品（领域）技术所及，于是客户（市场）对该产品（领域）出现了信心崩塌，前期膨胀的泡沫迅速破裂，期望值瞬间坠入谷底，该现象的发生时间与上述市场鸿沟的发生时间基本吻合，同时该模型对于市场期望出现断崖式下跌的判断与上述“鸿沟理论模型”中对于鸿沟的判断也基本一致。
综上这些模型，分别以产品的技术和市场作为内外部关键要素，通过不同的视角告诉产品管理者如何正确理解和看待产品自身发展、产品市场发展以及产品技术发展的一般规律，同时告诉产品管理者产品发展过程中会遇到哪些坑，以及“什么时期该执行什么样的产品策略”。
从企业经营管理的角度来看，“什么时期该执行什么样的产品策略”意味着“什么时间投放什么资源以及多少资源做什么事情”，其核心是如何做好产品生命周期的资源配置。
图 4 产品生命周期资源配置模型
在完整产品生命周期中，通常会涉及三类大规模资源的有序投入，分别是：
a. 研发资源
产品在投放市场之前，需要完成早期的需求分析、规划设计、可行性研究、核心技术公关以及产品原型开发等工作；投放市场之后，需要快速验证产品功能和市场需求，加速产品版本的迭代和发布，并且在跨越鸿沟之前，需要加大研发的资源投入，创造以产品为中心的价值属性；跨越鸿沟之后，仍然需要持续增加研发投入，满足以市场为中心的价值属性要求；在产品进入成熟期后，产品各方面需求日趋减少，所需研发资源也随即减少；产品进入衰退期后，仅需要保留少数研发人员做产品维护；与此同时，其替代产品或下一代产品的研发工作又拉开了帷幕，新一轮研发资源投放又启动了。
b. 市场资源
产品在早期研发阶段是不需要引入市场资源的，甚至在市场的引入期，在寻找早期技术赞助者和寻找保龄球道的过程中，也不需要太多市场资源的介入；然而，一旦产品跨越了鸿沟，得到了实用主义者的认可，开始进入早期大众市场，开启主流市场航道，就需要全力加大市场资源的投入，迅速攻城略地抢占市场；当市场进入成熟期，客户和市场趋近饱和，市场资源投入将逐渐减少，直至产品衰退并退出市场。
c. 运营资源
产品在跨越鸿沟之前不需要过多的运营资源，跨越鸿沟后，市场资源投入多，商机多，订单多，涉及到的运营资源就越来越多，常见的运营资源包括：订单管理、合同管理、财务管理、人力管理、生产管理、供应链管理、物料管理、备货管理、库存管理、授权管理、物流管理、交付管理、售后管理、培训认证等等一系列相关配套，这些运营资源按照既定流程彼此分工合作，相互协同支撑。产品发展到成熟期，竞争越发激烈，产品价格会逐渐降低，这个时期维持产品利润的最好方式就是通过卓越运营实现降本增效，市场的核心竞争力从产品和销售转移到综合运营，此时运营资源的投入最大，对运营管理的要求也最高，但随着产品进入衰退期，平均运营资源投入也开始等比降低。
了解到上述资源配置的规律，企业的经营管理者才知道在产品生命周期的不同阶段，如何科学制订相关的资源配置策略，确保产品稳健发展以及企业经营稳健发展。
3**.** 多产品结构资源配置
企业通常不只有一个产品，在多产品结构中，每个产品各自的发展情况和所处市场阶段不尽相同，作为企业经营者，需要考虑如何把有限的企业资源合理分配到多个产品中，解决这个问题通常用到我们熟知的波士顿矩阵分析模型。
图 5 波士顿矩阵分析模型
波士顿矩阵的创始人认为，公司要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不同的产品组合，而组合的构成取决于现金流平衡，因此，波士顿矩阵模型的本意是通过业务的优化组合实现企业的现金流平衡，其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。通过四象限的分析，让企业经营者掌握企业产品结构的现状以及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业资源。
**综上所述，任何企业的资源都是相对有限的，对于高科技产品类型企业而言，需要清楚地知道，要给哪些产品投放资源？为什么要投放资源？如何给产品投放资源？在什么时间投放资源？****投入什么样的资源？投入多少资源？资源投入多久？最终达到什么目标？相关资源的投放依据是什么？**以上波士顿矩阵模型和产品生命周期资源配置模型，正是从多产品结构和单一产品生命周期两个层面为企业经营者提供企业资源配置的决策支撑。
对于高科技产品类型企业经营者**，通常可以参考以下决策流程：首先，借助波士顿矩阵分析，将企业产品划分成四种不同类型，根据产品类型确定产品的经营策略，是加大资源投入、保持资源投入、改变资源投入还是放弃资源投入？从公司经营决策层面先做首次企业资源分配；其次，借助产品市场生命周期模型以及产品技术生命周期模型对具体产品进行分析，判断产品所处的发展阶段和市场阶段，并结合产品生命周期资源配置模型为产品下一阶段发展匹配合适的资源配置策略，再根据资源配置策略制订完整的研发、市场以及运营等资源的配置计划甚至包括工作计划，从而进一步完成企业资源配置的细化和管理。**
因此**，产品管理的首要职责是为企业经营者提供科学的资源配置依据，支撑其经营策略和经营决策的制定。**
下一篇将给大家继续阐述“职责的框架”以及“市场的策略”两部分内容，敬请期待，如有疑问需进一步讨论，可公众号留言或加个人微信讨论：PEPSI_NJ
【未完待续】
