前言
本系列第一篇文章，我亲身经历过与见到过的一些案例从而得出了本文的一些观点，这些案例使我印象深刻。
关于共识
Leader 很重要的一项工作就是维护团队对于目标（或长期目标，或临时任务）的共识（特别是团队内部的核心人员的共识）。只有当我们与团队成员就目标与任务达成共识后，大家的力量才是聚焦在一起的，才能保证每个人对目标与任务的全身心投入与 Owner 心态，才能保证就这个任务与目标我们能够取得较好的结果。反之在没有共识的情况下，目标可能仅仅是公司安排下来的一个不得不做的工作任务而已，这种情况下任务结果的真实交付质量情况就多数取决于具体的外部约束甚至是具体的承接人的自我要求了。发自内心的共识可能是团队内最大的武器了。
虎头蛇尾？有始无终？半途而废？
从 Leader 的视角来讲，各位是否经历过下属最初明明激情满满兴致勃勃地接受了任务，却在一段时间过后只是交付了一个仅仅能称之为及格的产出，同时期间的工作情绪也发生了明显的变化。
或者从一线技术执行者的视角来讲，你们是否经历过刚接收到一个任务时的激情兴趣满满，想好好规划与设计力求做到能够让自己满意的输出，最终却逐渐演变为越执行越难受，最终只想草草收尾或者干脆想把任务给甩出去。
我猜部分基层 Leader 以及这类 Leader 的下属们应该遇过到这样的事情，我自己在带团队前期的相当一段时间里，碰到的这类真实案例不算少，令我疑惑了挺长时间。
原因探究
会导致这类事情的可能的原因有很多，常见的原因可能有：
执行过程中目标因各种不可预期的原因发生了变动。小的变动可能在灵活调整的范围内，但大的变动就有可能相当于是完全换了一个不同的任务。原先达成的共识无效了，变动后的内容可能无法获得下属的共识，自然执行的效果也就受影响。
目标未变，共识依然在。但，执行过程中的工作节奏等等出了问题，对积极性造成了打击。比如过程中频繁有不相关的其他工作插入打乱工作计划，频繁被催问进度造成的心理压力等等很多可能的原因。
今天想分享的是一个可能没有那么显然易见的原因。
虚假共识
灵魂拷问：你与下属就任务所达成的共识是真的吗？
这里所说的虚假共识并不是指任何一方有刻意的阳奉阴违类的不诚实行为，而是指的双方都坦诚无套路的情况下所达成的看似真实实际虚假的共识。
当 Leader 提出一个任务目标时，Leader 关心的是这个目标的实现以及最终满足标准的交付物。现状与目标之间通常是有一条实现路径，而稍有一丝经验的 Leader 都应该知道所谓的情景管理模型：即如果承接任务的下属有独立完成任务的能力，则视下属的能力与经验等级通常给予下属一定的甚至完全的工作自主权，也就是现状与目标之间的实现路径由下属自己来规划确定。简单点说就是 Leader 定目标与交付质量时间相关要求，但具体怎么实现完全由任务承接人自己来定。
问题，就出在目标与实现路径上。
Leader 可能认为欣然接受任务的下属是在这个目标本身上与自己达成了共识，误认为下属是对这个目标本身感兴趣。然而，有一种情况是，下属听到目标后脑中大体规划出了通往这个目标的那条具体的实现路径，让他真正感兴趣的是这条实现路径，甚至他感兴趣的仅仅是这条路径中的某几个点，于是他欣然接受了任务。Leader 关注的是目标本身，而下属关注的是那条实现路径，双方并没有真正在同一个点上达成，虚假共识就此产生了。就我自己看来，在 Leader 不知道虚假共识这个理论的情况下，是比较难识别这种情况的。
那这类虚假共识为什么会产生问题呢？即使下属关注的不是目标本身仅仅是那条实现路径，可是实现路径最终不是会通向目标导致目标被实现吗？
实例（基于真实案例虚构）
假设团队里面有一个任务，需要做一个团队内部自用的 RAT。于是 Leader 找来了可以胜任的下属 A，希望他承接这项任务并明确了相关时间与大体的质量要求。A 较有兴趣地承接了这项任务。但是 A 承接的原因并不在于他真的对实现一个 RAT 有多大的兴趣或者认为这项工作有多大的业务价值，而是他最近正好在学习一门新的语言与一些先前没尝试过的软件工程类最佳实践，在这个任务中，他想将这些东西全部付诸实践。所以，这项任务对于他来说的主要兴趣点是这条能够用来实践自身最近学习成果的实现路径。共识点发生了偏差，虚假共识产生了。如果后续这条实现路径在推进的过程中一切顺利没出问题的话，这个偏差似乎也不会带来什么影响。但是，合理的问题是有可能会发生的。
比如，因为对新语言和最佳实践的不熟悉导致的任务进展速度缓慢可能延期甚至引入众多不可预期的 bug，甚至可能到了任务中期才发现新语言自身的缺陷不完善导致某些功能无法被实现等等问题。
这类问题出现的时候，一个很直接的答案自然是换一门下属 A 已经很熟悉的语言来继续这个任务。此时，虚假共识带来的后果就出现了。换一门语言相当于就是把任务的实现路径给改了，而 A 感兴趣的恰恰是这条实现路径。当换一条实现路径成了最后唯一的选择的时候，任务自然是可以继续推进下去的，但 A 的激情已经大不如前了。Leader 最终收获的可能仅仅是一个将将满足验收要求的交付物，如果任务周期太长的话甚至可能造成 A 的离职，同时 Leader 还有可能在傻傻地疑惑到底是出了什么问题。
如何降低虚假共识的几率
既然知道了虚假共识本质是因为共识点在目标与实现路径之间出现了偏差，那么可以采用以下方式来降低虚假共识的几率：
安排任务时，交付清楚全貌背景、时间与验收质量要求。全貌有助于下属考虑自身实现路径的风险与有效性
审核下属的实现路径，提前识别风险点
明确就 “虚假共识” 理论与下属沟通，明确下属的兴趣点动力点
结尾
在我自己亲身经历了几个相关案例后，我非常地不解甚至自我怀疑是不是过程中我做了什么 SB 事情给任务承接人造成了极度的不适导致任务几近流产。随后我经过了一些时间的思考以及对团队的观察以及网上搜到的一些相关的案例描述，得出了 “虚假共识” 这个观点，顿时我感觉释然了。不怕犯错，就怕根本不知道错在哪里。
