最近温习了入行时的第一本专业书《产品经理手册》，现在已经发行到第4版。阅读过程中，之前工作的诸多经历萦绕在心，书中的理论介绍和经验分享于现在的我也还是很有启发。书中提到，产品管理一直被认为是一种多产品公司（或者说综合型公司）的有效组织形式。而产品定位、细分市场和产品定价是产品经理职责的关键部分。今天主要会分享我个人对产品定价的工作体会。
首先，我们需要回答一个问题，哪些情况会涉及到产品定价？根据我之前的经验，有3类场景需要考虑定价问题：
新品上市：全新产品上市、新型号发布、或者是有重大市场意义的版本（至少是F版本）发布；
产品生命周期管理的策略调整：可能是成熟期产品基于竞争的调价，也可能是面向特定细分市场客户的价格定制（可能大家更熟悉的说法是行业定制或者项目定制）；
公司战略驱动的定价：销售模式的变化（如直销为主的公司开始渠道业务的拓展）、地理区域的变化（进入新的国家和区域）、公司业务转型等。
在定价时，理论上来说目标价格取决于市场认知的产品价值。我们既要考虑客户价值，也要从财务视角考虑成本构成。产品定价时，首先需要明确产品定位（面向XX目标细分市场提供优于竞争对手的XX服务），并清楚产品当前所处生命周期阶段，也即导入期、成长期、成熟期还是衰退期，然后结合竞争力以及客户对价格的敏感度进行综合考虑。对应前文介绍的3个定价场景，会有不同侧重点。
对于新品上市场景，结合产品定位和目标细分市场，产品定价策略需要考虑：是追求销量、迅速渗透市场，还是希望获取高的利润回报？谈及这里，会涉及两个问题：销量预测和成本估算。事实上，在此阶段这两个问题往往较难获得准确的答案。我所处的行业，在新品立项时通常有一个经验值，硬件产品的毛利率如果低于X%，基本上这个项目是不值得投入的。具体制定定价策略时，主要从竞争力以及客户对价格的敏感度两个方面进行考虑。如果是市场首发产品，暂时没有同类竞争对手，新品定价需要找一个参照物，比如自己公司中相邻技术产品的价格，因为往往新品的推出是要更好地解决现有产品未能解决好的特定场景问题。还需要考虑的是，即使在市场上有先发优势，也需要评估潜在竞争对手进入的时间和门槛。如果并不是市场首家，则需要进行客观的竞争力评估，判断公司是价格领先者还是价格追随者，基于此原则再做具体的竞争定价。需要注意的是，竞争力评估，不是单纯的功能和特性层面的对比，产品管理中更通常会用到$APPEALS工具来做定性的分析。
对于成熟期的产品，竞争趋同，买方议价能力强，比较典型的是行业集采。这个时候，产品经理定价就需要综合考虑如何保持产品在多个细分市场的整体利润空间、同时保有在这一特定细分市场的价格弹性。
对于公司战略驱动的定价，比如渠道销售、拓展国际市场这些场景，在考虑产品定位、自身业务目标（走量还是利润）以及竞争力问题的前提，还需要考虑渠道合作伙伴以及最终客户对报价方式的接受度，是提供足够丰富和灵活的报价选项，还是给出默认的推荐报价配置、降低报价复杂度。
前面主要基于场景介绍了通用的定价方法。我们都知道一张标准的安全产品报价单包含产品硬件、功能、性能以及服务的售价，这背后其实有一个至关重要的考量，也即产品盈利模型的设计。下面以近几年行业内兴起的订阅服务为例，来介绍这部分内容。
早期国内客户更愿意采购可作为固资的硬件设备，防护类产品的规则升级虽然重要，但更多可能是附加到产品升级服务里面的内容。而近几年国内客户对订阅类服务的接受度在发生变化。这其中最典型的是威胁情报类服务，它的报价通常是以订阅的方式。国内客户认可这种数据升级带来的价值，从而也逐步接受这种报价方式。对厂商而言，这种报价方式更深的含义是业务转型的驱动。订阅服务使客户受益的同时，为厂商带来的好处也显而易见：
厂商的安全能力通过云端订阅的方式，提供本地化产品无法提供的能力，解决客户实际问题；
本地和云端结合，提供整合型方案，提升整体竞争力；
发挥云端的规模优势，增强客户粘性、获取持续的客户增长和较高的利润回报。
国外这种业务模式启动更早，笔者一直比较感兴趣的 FireEye 公司，也是这方面的身体力行者。按照2018年Q1它开始采用的ASC 606会计准则，其产品和服务的拆分类有独立的云端订阅和MSS服务，以及和产品强相关的订阅服务。前者包括Threat Intelligence、近两年的明星产品Helix、Threat Analytics Platform (TAP) 、Email Threat Prevention (ETP)以及Managed Defense（之前的FireEye as a Service）。参考其今年年初披露的2018年财务数据1 ，它云端订阅和MSS服务同比增长25%，高于产品和安全专业服务的增长（分别是9%和5%）。2018 全年不含专业服务的营业额中，经常性订阅服务（包括云端和产品的订阅服务）和支持服务占比超过82%，客户续约收益率高于100%（客户保留率保持在90% 左右2）。
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前文主要基于场景和盈利模型介绍了定价方法。产品经理正式发布产品价格后，还需要根据周期内市场的反馈，评估初始定价的合理性。具体可以用到的办法：收集目标细分市场和多个区域的项目反馈，结合最终成交价分析折扣区间、特价审批的情况是否为常态；收集竞争对手的情报，包括不限于目录价和折扣体系；还有针对自身销售数据的分析和审视。
在进行必要的价格调整（往往可能是降价）时，尤其是竞争导向以及买方议价能力强的情况下，一定要特别慎重，要考虑降价损失的利润，是否有切实的销量提升方案或者其他业务增值点进行补偿，又或者对公司的战略意义（比如平台+探针的整合方案）。印象特别深刻的是，初入行时部门领导转的《定价的力量》一文，源自麦肯锡的数据，假设销量不变，价格每上升1%，运营利润就能提高8%。《产品经理手册》这本书里也介绍过一个例子，降低10%的价格，需要增加20%销量，才能维持原有的利润。因此，在调价时务必需要算一笔账。
产品定价同时也是一项跨部门协作和沟通的工作，尤其新品上市的这种场景，需要尽可能早地启动，而不是发布在即、查看上市准备度checklist时才考虑到这个事项。涉及定价，常见的跨部门沟通如下：
研发：跟踪版本实际开发中差异化特性的交付时间和质量是否与立项目标存在偏差；对产品证书控制的需求是否达成一致以及版本开发过程中的执行情况。
财务：定价是否符合公司利益（特别是调价的情况）；硬件成本核算等。
销售：目标细分市场客户对价格的接受程度；竞品的价格信息收集；以及大家对新品差异性和竞争力的认识是否一致。
供应链和生产：重要原材料的供货周期以及销量预测，特别是单为某类产品使用的平台或者板卡，前期只能小批量导入时，需要对此进行沟通并确定策略。
技术支持和客服：大家对报价模型理解达成一致，后续为客户提供服务时、相关的SLA条款履行。
今天主要结合之前的工作经历，介绍了关于定价的几块内容：
结合3类场景介绍了产品定价的通用方法
透过产品定价需要考量产品盈利模型
定价的跟踪管理以及调价需要特别谨慎
产品定价的跨部门协作
相信大家已经有了初步印象，定价是产品经理极为重要的一项专业技能。定价看似是产品经理工作中的标准动作，但实践过程中需要不断增加思考维度以及对市场、客户、竞争的理解。最后需要说，定价涉及的专业度和复杂度远不是今天这篇小文章可以承载的，在此希望能起到抛砖引玉的作用。
